鑒于多數企業轉型時都會遭遇一些共性的障礙，我們希望在此分享麥肯錫協助全球車企展開數字化轉型的重要觀察，以期為國內車企的未來發展，尤其是行業高管的決策與管理提供啟迪。

 

伴隨著數字技術帶來的顛覆性革新，中國的汽車行業正面臨著三十年一遇的市場重構。淘汰賽的號角已經吹響，能否成功實現數字化轉型，成為決定車企未來存亡的分水嶺。鑒于多數企業轉型時都會遭遇一些共性的障礙，我們希望在此分享麥肯錫協助全球車企展開數字化轉型的重要觀察，以期為國內車企的未來發展，尤其是行業高管的決策與管理提供啟迪。

 

麥肯錫發現，國內車企的數字化轉型之旅主要面臨四大挑戰。

 

挑戰1：車企高管對于數字化轉型存在諸多誤解，也缺乏足夠的投入

 

誤解一：數字化是解決所有問題的靈丹妙藥。企業以為只要部署數字技術，便可以解決業務和組織流程方面遇到的一切問題。盡管目前“數字化”一詞的概念仍然沒有形成統一認識，但不少車企卻希望通過數字化這一劑靈丹妙藥，一勞永逸地解決發展中面臨的各種挑戰，比如戰略問題、管理問題、組織問題，乃至薪酬激勵和企業文化問題，等等。事實上，數字化的實際功效一般只體現在兩個方面：一方面是通過數字化應用，大幅提升運營效率，并在此過程中推動組織流程的優化，以及端到端跨部門敏捷團隊文化的打造；另一方面則是顯著提升客戶旅程體驗，實現直達客戶，以推出能夠更好滿足客戶需求的產品和服務。

 

誤解二：數字化轉型只是IT 部門的責任。一些企業認為，IT 部門需要牽頭主導數字化轉型，并對數字化轉型的成敗負責。但事實上，麥肯錫在實踐中觀察到，企業的數字化必須由業務部門作為主導，并組建跨部門團隊持續優化推動。IT 部門應當作為一個重要的參與部門，而不是主導責任部門。否則IT 部門就會發現自己肩負著引領數字化轉型的重責，卻根本無權也無力推動業務部門的變革。

 

誤解三：數字化轉型就是“升級信息系統”。有些企業過度倚重IT 系統的作用，認為只依靠IT 系統的升級，便可以實現數字化轉型。但這是一種典型的錯覺。在中國，汽車企業的IT 系統完成基本搭建已近十年之久，積累了大量的消費者數據和駕駛數據。如何保證這些數據的安全，并在此基礎上以數字技術高效優化客戶體驗，這是無數車企都在苦苦思索的問題。于是，很多車企便認為數字化轉型的抓手就是IT 系統升級。但如果缺乏明確的業務提升方向和策略，升級IT系統2.0 就只是治標不治本的辦法，無法真正解決車企面臨的諸多問題。

 

缺乏對于數字化轉型的全力、持續投入：數字化轉型是一個相對漫長的旅程，需要企業組織上下一心、全力推動。如果企業高管不能親身參與數字化轉型，對人力與財務資源調撥不足，或者干脆缺乏長期奮戰的恒心與承諾，那么企業就很難成功實現轉型目標。假如高管不參與其中，就無從真正識別轉型過程中的關鍵環節，從而做出正確決策。尤其是當企業需要改變流程和績效考核體系時，高管層的支持和推動至關重要。這也是為何企業通常需要設立首席數字官（CDO）這樣一個獲得充分授權的職位，以確保數字化轉型獲得必要的支持和投入。

 

麥肯錫建議：車企不妨在數字化建設初期積極舉行研討會，從根本上厘清數字化轉型的真正含義。企業的中高管理層應當對即將到來的數字化之旅建立基本共識，全面了解其他企業的前車之鑒，以盡可能避開彎路。

 

挑戰2：缺乏統一的數字化轉型愿景與目標，也沒有確定清晰的實施路徑

 

問題一：缺乏統一的數字化轉型愿景與目標。我們觀察到，很多車企中都存在一種現象，即最高領導層和各個業務部門的負責人對數字化轉型的愿景與目標大相徑庭。比如一位高管認為，數字化意味著建立全面的可視化企業績效“駕駛艙”；另一位高管則認為應當專注于通過數字技術優化與消費者的觸點；還有一位高管認為數字化就是大刀闊斧裁減冗余流程。假如連車企高管層都無法建立統一的數字化轉型愿景與目標，則可以想見，組織上下各部門及各層級的推動方向必然相互抵牾，最終導致轉型半途而廢。

 

問題二：沒有建立數字化轉型的路徑圖、缺乏優先排序。我們觀察到，有些車企急于在麾下所有業務單元中全面鋪開數字化項目，導致資源嚴重分散，甚至出現各個項目之間彼此沖突的現象；有些車企抉擇失誤，在數字化難以帶來實際效益的業務領域苦苦耕耘，導致組織上下對真正的轉型效益失去信心；還有一些車企則只是在小范圍的業務主題上“小打小鬧”，淺嘗輒止，無法發揮并彰顯數字化轉型真正的價值。

 

麥肯錫建議：車企需要制定清晰的企業數字化戰略，不妨采取“四步走”戰略

 

第一步：制定組織內部一致認可的數字化愿景與目標；

 

第二步：建立整體的數字化藍圖，并厘清各數字化項目的優先級，這里的一個關鍵點在于，要根據數字化的業務領域進行排序，而不是數字技術的用例；

 

第三步：識別并優先推動那些商業效益顯著、可行性較高的數字化“速贏”項目，并且確保它們成功落地；

 

第四步：將“速贏”項目的關鍵成功經驗推廣至其他數字化項目，以實現整體轉型。

 

挑戰3：缺乏跨部門的合作以及系統化的項目管理機制

 

問題一：業務部門與IT 部門之間是甲方與乙方的關系。我們觀察到一種常見情況，即業務部門將IT 部門視為數字化工具的供貨商，業務部門往往只是向IT部門提出模糊的業務數字化需求，然后就等著驗收成果。兩個部門在數字化工具開發的過程中嚴重缺乏溝通交流和協同合作，導致最終交付的數字化工具無法真正為業務部門創造價值，往往也令雙方不歡而散。

 

問題二：不同業務部門之間缺乏跨部門合作意識。還有一種狀況也很常見，即在數字化轉型過程中，不同的業務部門之間彼此隔膜、罕有合作，對于實際商業效益較大的跨部門數字化項目心有抗拒，不愿彼此協同。有時各個部門都認為最終業績成果不屬于自己，所以不愿派出優秀團隊成員加入數字化敏捷小組。

 

問題三：推動數字化轉型的過程中缺乏系統化的管控機制，難以在各個數字化項目之間合理高效調配人才與財務資源，亦難以系統化地追蹤項目進度、排解項目瓶頸，并確保項目成效。

 

麥肯錫建議：抽調業務與IT 部門的人員，組成一個聯合數字化項目小組，開展數字化編程馬拉松（Hackathon）研討會。在會上由業務部門根據實際業務痛點提出數字化需求，再由IT 部門評估、給予數字化解決方案，最終由雙方共同制訂數字化項目的具體方案。在具體開發階段應當采用敏捷方法，盡快交付最小可行性產品（MVP），并廣泛收集業務部門的反饋，推動快速迭代優化，以確保最終的數字化項目交付物能夠為業務部門切實創造價值。

 

針對橫跨多個業務部門的數字化項目，需要秉承“建立一個團隊、負責一個任務、共背一個指標”的原則。麥肯錫建議，車企不妨從各個業務部門抽調人員，形成一個專職性的數字化項目小組，推動跨部門數字化轉型的落地實施。

 

設立首席數字官職位，以領導集中管理的數字化轉型卓越中心，對于數字化專業人才與資金進行系統性盤點和優化配置，同時系統化地建立數字化項目立項、進度追蹤、問題排解、成效管理與復盤優化。

 

挑戰4：輕視數字化人才的專業性，同時缺少數字化人才儲備

 

問題一：對多數車企而言，高管層都低估了數字化轉型所需人才的專業性。實際上，實現一個成功的數字化項目，需要包括產品經理、業務轉譯師、數據科學家、可視化分析師、工作流集成師、開發工程師、數據工程師在內的多種人才通力協作。目前多數車企推動數字化轉型的做法——隨機指派數字化專業性不足的業務與IT人員——很難有效組建真正的數字化轉型團隊。

 

問題二：多數車企組織缺乏真正的數字化專業人才。數字化轉型需要高度專業化的人才，但絕大多數車企目前的人才儲備以硬件制造類為主，兩者存在明顯錯配。

 

問題三：市場上既理解數字化轉型，又熟悉汽車產業的人才少之又少。多數車企缺乏真正的專業人才，但直接從市場上外聘的人才往往不夠熟悉汽車產業，或者在融入車企組織之時“水土不服”。

 

麥肯錫建議：如果車企希望深度推動數字化轉型，在組織內部培養數字化變革骨干是不可偏廢的重要手段。車企不妨建立一個專門的數字化學院，借助其數字化能力建設模塊，在組織中統一建立正確的數字化觀念并系統性地建立核心數字化轉型能力。我們相信，如果車企能夠在組織內部有計劃地培養數字化人才，長此以往，必將確保數字化轉型的長期成功。