《規(guī)定》貫徹公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設(shè)要求，一方面明確黨組織在投資決策中的前置研究和領(lǐng)導(dǎo)作用，以及各級法人單位投資主體責任和授權(quán)管理要求。另一方面，承接公司發(fā)展戰(zhàn)略綱要精神，將公司投資項目分為“經(jīng)營型管控”和“戰(zhàn)略型管控”，明確管制業(yè)務(wù)、共享服務(wù)業(yè)務(wù)和調(diào)峰調(diào)頻電源延續(xù)傳統(tǒng)的經(jīng)營型管控模式，按基建、技改等七大類傳統(tǒng)模式管理，重點加強投資成本管控;新興、產(chǎn)業(yè)金融、國際業(yè)務(wù)按照戰(zhàn)略型管控，分為戰(zhàn)略型項目、經(jīng)常性項目管理，管理方式更加靈活高效。

 

《規(guī)定》按照制度簡明化要求，基于業(yè)務(wù)梳理與管控策略分析優(yōu)化制度體系，對原《投資管理規(guī)定》《投資規(guī)劃管理規(guī)定》《投資計劃管理辦法》《投資評價業(yè)務(wù)指導(dǎo)書》《股權(quán)投資項目業(yè)務(wù)指導(dǎo)書》相關(guān)內(nèi)容進行整合，大力推進制度融合，主要體現(xiàn)在四個“融入”上：一是融入原《投資計劃管理辦法》中項目投資計劃管理相關(guān)要求，并在原辦法的基礎(chǔ)上擴展了項目投資計劃、重點工程計劃管控要求，強化投資統(tǒng)計分析管控要求。二是融入原《投資規(guī)劃管理規(guī)定》相關(guān)要求，并在原規(guī)定的基礎(chǔ)上明確投資規(guī)劃承接戰(zhàn)略、銜接財務(wù)規(guī)劃和專業(yè)規(guī)劃要求。三是融入原《投資評價業(yè)務(wù)指導(dǎo)書》相關(guān)要求，并在原指導(dǎo)書基礎(chǔ)上細化明確了項目自我評價、戰(zhàn)略性投資項目后評價、重大或典型項目第三方后評價、投資專業(yè)評價和總體評價等五階段評價管理對象、實施主體、時限要求和評價重點等管理要素，明確戰(zhàn)略性投資項目后評價全覆蓋的剛性要求和對決策時確定的目標和技術(shù)經(jīng)濟指標驗證分析等管理要素。四是融入原《股權(quán)投資項目業(yè)務(wù)指導(dǎo)書》原則性管理要求，并根據(jù)實際情況對相關(guān)管理要求、管理流程進行了優(yōu)化調(diào)整。

 

“《規(guī)定》覆蓋投資全業(yè)務(wù)、全過程，更加突出投資管理制度的完整性和嚴謹性。”公司規(guī)劃部(扶貧辦)相關(guān)負責人介紹。投資管理流程方面，《規(guī)定》細化了前期項目儲備庫、前期工作、投資項目儲備庫、項目實施、項目轉(zhuǎn)固(形成資產(chǎn)管理)、項目中止、終止或退出管理、項目銷號管理等方面的管理要求;明確公司年度投資規(guī)模、結(jié)構(gòu)、策略和隨年度(調(diào)整)計劃決策的重大項目，納入公司計劃預(yù)算一并審查決策，議事機構(gòu)由投資審查委員會變更為計劃預(yù)算委員會;優(yōu)化子公司投資的重大項目決策審批流程，項目經(jīng)子公司決策后方可提交公司審核;進一步規(guī)范重點工程考核運作流程，明確公司重點工程投產(chǎn)時間由規(guī)劃部會同基建、生技、市場、調(diào)度等部門共同明確，考核計劃由公司規(guī)劃部(扶貧辦)下達，公司基建部負責管控和考核。

 

投資項目決策權(quán)限方面，《規(guī)定》進一步加大簡政放權(quán)力度，將原“公司投資項目內(nèi)部決策管理層級原則上不超過三級，其中股權(quán)投資項目不超過二級”調(diào)整“為公司投資項目內(nèi)部決策管理層級原則上不超過三級”;規(guī)范非管制業(yè)務(wù)管理，明確省(級)電網(wǎng)公司的非管制業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性投資項目不得授權(quán)地市供電局決策，提出監(jiān)督體系和授權(quán)放權(quán)匹配要求;同時適應(yīng)國資委對參股投資強監(jiān)管的要求，保留對外參股投資項目內(nèi)部決策權(quán)限管理層級不超過二級。

 

此外，《規(guī)定》還加強了投資項目精準管控相關(guān)要求，強調(diào)了投入產(chǎn)出約束的重要性，增加了投資形成資產(chǎn)(產(chǎn)權(quán))管理章節(jié)。